1975年柯达的工程师造出了世界上第一台数码相机，三十七年后柯达申请破产保护，杀死柯达的不是竞争对手，而是他看不见但到不了的未来，SBS瑞士商学院工商管理博士《商业转型与创新》课堂上，李教授从转型认知讲到商业模式重构，讲台上没有空泛的概念，全是深入细节的案例拆解。

而贯穿一整天的问题只有一个： 为什么几乎所有人都能看见未来，却只有极少数人转得过去？

李教授

同济大学博士，上海市注册咨询专家，上海长三角商业创新研究院特聘研究员，上海市人民政府发展研究中心咨询员，上海经邑数智产业研究院执行院长

深耕产业规划领域二十五年，为五十多个城市、四十多个产业园区做过规划与咨询

转型不是转行，更不是另起炉灶

先要弄清一件事：什么是商业转型。

它指的是企业为了适应市场变化、政策环境与技术迭代，从原有的经营模式、业务结构、盈利逻辑、组织打法上做出根本性调整，以实现生存升级与价值增值的过程。落到具体场景，就是实体店走向电商、卖产品转向卖解决方案、赚差价改为靠平台和數據赚钱、传统工厂变成数字化工厂。

但有几组概念必须先分清楚。转型不等于转行。 一家生物医药企业从做化学药转向生物药，或者转向研发外包，它不是换了一个行业，而是在原有的基础上做渐进式改良。转型也不等于多元化。 多元是加法，转型是改造。

真正的难点，往往不在认知而在利益。李教授在课上反复提到一个词—— 利润公式的束缚 。

柯达不是不知道数码相机的未来，而是胶片的利润太好了，新业务在它自己的财务模型里算不过来。同样的逻辑也发生在别处：十年前燃油车非常赚钱的时候，那些靠着成熟合资品牌与供应链红利活着的大型车企，有多少愿意率先去做新能源汽车？它们不是看不见，是放不下。小型机厂商看不上个人电脑——那时候个人电脑还贵、买的人还少，是个不起眼的边缘市场——结果被后来者一举掀翻。

所以，颠覆式创新的两条路径，恰恰都是从巨头瞧不上的地方长出来的：一条是从低端进入，一条是开辟新市场。做巨头还没覆盖到的下沉市场。等巨头回过神来，赛道已经换了主人。

第二曲线，要在巅峰之前就找

既然转型这么难，什么时候动手？

答案有点反直觉： 在原有业务到达巅峰之时，甚至巅峰之前。

这是查尔斯·汉迪的第二增长曲线理论。他的判断很朴素：一家成功的企业如果在原有业务登顶之后才去找新业务，往往已经来不及——随着第一条曲线的成熟与衰退，企业也会一同走向衰亡。

苹果是最好的注脚。2006年之前，它最成功的产品是一台小小的音乐播放器，精致、畅销、年营收以千亿计。而就在产品如日中天的时候，公司主动把它砍掉了，因为即将到来的苹果手机把它的所有功能都集成了进去。这是自己革自己的命，用一条新曲线接替旧曲线，完成了新旧业务的交接棒。此后十五年，这家公司的市值走到四万亿美元。

雷军为什么要造车？讲完第二曲线，这个决定就不再难理解：如果不做，原来的手机业务很可能像冰棍一样慢慢融化。风险当然大，但不做的风险更大。

反过来，那些被利润公式缚住手脚的公司，等到的往往不是第二条曲线，而是一份破产申请。

创新不是一步登天：先练内功，再修灵魂

那么，创新该怎么往上走？

李教授在课上讲了加里·哈默尔的创新塔。创新分层次，要从低阶往高阶一层一层跃迁，一共四层：运营创新（景区从五点关门改为九点关门）、产品与服务创新（玻璃杯变成保温杯，再变成带温度显示和搅拌功能的水杯；卖产品转为卖服务）、战略与商业模式创新（从只做国内市场到全球化布局，写字楼从只收租金到租金加产业服务加产业投资）、管理创新（从层层汇报的科层制，转向对订单负责、对客户负责）。

这个塔有三条底层逻辑。第一，逐级递进，不可跃迁。 底层的运营还没练好，直接跳去做组织创新，很难成功。第二，下层支撑上层，上层反哺下层。 第三，难度越高，红利越大。

顺着这个逻辑往下推，就有了国内常用的五层模型：运营创新、产品与服务创新、商业模式创新、生态创新，最后一层是企业文化创新。李教授给这五层各配了一句大白话——先练内功，再练产品，接着换玩法，然后做生态，最后修灵魂。

"修灵魂"这三个字，他讲得最有味道。当年马云带着十八个人创业，没有什么收入，大家凭什么跟着干？凭的是相信他讲的故事、相信他这个人。把这个逻辑推到极致，一支队伍能走完两万五千里，靠的也不只是路线正确——如果没有人格魅力和一个足以指引前路的故事在前面，别说两万五千里，带着一群人往前走一百米，都不会有人跟。

企业的转型同样如此。最高阶的创新，最终落在别人相不相信你这件事上。

课上还拆了一个长期主义的样本：一家美国老牌科技企业，从硬件制造商起步，把个人电脑业务卖给联想，转身做解决方案提供商；再全面拥抱云计算；2018年大模型架构取得突破之后，又赶上了人工智能这一波。华为在1998到2008年间，累计向这家公司支付了四十亿元咨询费，换来的正是那套创新管理的解决方案。它的每一次转型都不是被动挨打，而是踩着创新的台阶往上走。

客户买的不是产品，是要完成的任务

转型落到商业模式上，要回答的是四个问题：为谁服务、提供什么价值、怎么赚钱、怎么运转。对应的四条创新路径，是客户创新、价值创新、收入创新与运营创新。

价值创新好理解：一杯咖啡，从提神的功能价值，变成社交与情感价值，于是有了"第三空间"。收入创新的变化更彻底：软件从一次性售卖的许可，变成按月按年付费的订阅；搜索引擎向用户免费，收入来自广告；航空发动机不再出售，而是按飞行小时收费——卖的不再是所有权，而是使用权。

但最有启发的是那个关于客户待办任务（jobs to be done）的追问：客户买你的产品，究竟想完成什么任务？

买一辆车，真实目的是出行的便利与舒适，也可能只是想炫耀。既然如此，那就未必需要卖车——你要用车的时候告诉我，我把便利和舒适直接送到你家门口，为什么不可以？沿着这个思路，未来有竞争力的可能不是造车的企业，而是提供出行服务的企业。

再看一个更生活的例子。现在不少年轻人装修房子，直接说不要厨房。为什么？不做饭，还要忍受油烟。他们真正要的不是一间厨房，而是准时准点、好吃又营养的三餐。如果有人在每个社区配一位厨师，按你的要求采购、做饭、按时送到，你会发现，装修行业的形态、外卖行业的形态，都会跟着变。

理解的钥匙只有一把： 去挖那些还没有被满足的深层需求。

至于怎么开创新市场，课上给了蓝海战略的四步动作框架——剔除、减少、增加、创造。今天有些新能源车往车里塞冰箱、彩电、大沙发，看着热闹，但成熟之后一定会被剔掉。回头看那些真正成熟的产品，留在上面的都是必要元素；而真正的机会，往往在"创造"那一格——当整个汽车行业卷在价格战里，有人提供的不再是车，而是从家到机场、从机票到酒店、无缝衔接的一整套出行解决方案。那时候，很多人会愿意把车卖掉。

学员说

一天下来，讨论最多的不是某个模型，而是自己所在的企业。

"我们公司这两年一直在喊转型，今天才算听明白：我们做的其实是多元化，不是转型。原来这两件事根本不是一回事。"

"客户待办任务这个点，我打算回去就用在产品会上。我们一直纠结配置和参数，但客户真正要完成的任务，我们好像从来没认真问过。"

转型的窗口，从来不在最后关头

课程结束时，李教授布置了一份特别的作业：挑一家失败的企业，写一份"尸检报告"——还原事实、诊断原因、用课堂上的模型重构一遍它的转型路径，最后写一句墓志铭总结教训。

这个设计本身就在回答开篇那个问题。看得见未来却转不过去，是绝大多数企业的宿命；而破解它的办法，是在还赚钱的时候就开始问：我的第二条曲线在哪？我的创新停在第几层？我的客户真正要完成的任务是什么？

下个周六，这门课将进入后半程：人工智能如何赋能商业转型、创新生态如何重构、以及转型方案如何落地与论文如何整合。对这群在各自行业里摸爬滚打多年的管理者来说，这些问题的答案，最终要写回自己的企业里去。